學術堂首頁 | 文獻求助論文范文 | 論文題目 | 參考文獻 | 開題報告 | 論文格式 | 摘要提綱 | 論文致謝 | 論文查重 | 論文答辯 | 論文發表 | 期刊雜志 | 論文寫作 | 論文PPT
學術堂專業論文學習平臺您當前的位置:學術堂 > 畢業論文 > 本科畢業論文 > 財務管理畢業論文

河南中煙工業有限責任公司資金集中管理研究

時間:2015-07-27 來源:未知 作者:小韓致謝 本文字數:12691字

  【摘要】

  資金管理是企業集團財務管理的一項核心內容,企業生存、發展、獲利的很多問題都和資金管理密切相關。但企業集團由于其自身結構的特殊性,成員企業眾多,地域分布廣泛,在資金集中管理上的問題尤其突出。資金管理失控、監控缺乏手段、資金使用率低,已經成為我國企業集團管理中迫切需要解決的問題。為加強資金管理,控制財務風險,企業集團要根據自己的實際情況,及時調整自己的資金管理模式,使其適應管理變化的需要,在經營管理中發揮其最大的功效。隨著企業集團的不斷發展壯大,如何提高資金管理對于企業集團有著重要意義。本文以河南中煙工業有限責任公司集團的資金管理為例,從傳統資金管理存在的主要問題入手,主要闡述企業集團資金集中管理的模式----結算中心模式,以及如何全面加強資金集中管理,提高集團企業的可持續發展能力。

  【關鍵詞】企業集團;資金管理;資金集中管理;結算中心模式

  目錄

  目錄

  引言

  一 基本概念
  (一)企業集團的概念
  (二)資金管理的概念
  (三)資金集中管理的概念
  (四)資金集中管理模式
  (五)財務結算中心的概念
  
  二 我國企業集團實施集中管理的必要性
  (一)我國企業集團資金管理的現狀
  (二)集團企業采用資金集中管理模式的必要性

  三 河南中煙工業有限責任公司案例介紹
  (一)河南中煙工業有限責任公司簡介
  (二)中煙集團資金結算中心運行模式

  四 案例分析
  (一)設立企業集團資金結算中心的基礎條件
  (二)當前企業集團財務結算中心運行中存在的問題
  (三)中煙公司集中資金管理模式成功的原因分析

  結束語

  參考文獻

  致謝

  引言

  隨著社會經濟與企業集團的不斷發展,企業集團的下屬子公司及三級子公司增多,直接帶來內部組織層次越來越復雜,管理鏈條越來越長,管理層次和管理跨度加大,集團總部已經比較難掌控集團內部成員企業的經營活動,相應地將帶來了資金風險和成本的增加。資金管理是財務管理的重中之重,資金管理的好壞決定企業的生死存亡。

  而集團沒有專門的、統一的、集中的資金管理系統,各個子公司之間資金流動的信息都是各自獨立的孤島,缺乏有效的關聯,部分子公司資金出現缺口,只能向銀行貸款,另一些子公司資金出現富裕,但由于分散管理,又無法利用,導致整個集團公司的資金成本上升、資源極大浪費,這些問題猶如攔路虎,都擺在了公司發展的面前,對企業集團的發展產生了一定的阻礙,制約了企業集團整體優勢的發揮,企業集團對資金管理系統的關注和需要已迫在眉睫。

  那么面對企業的不同發展階段,不同組織結構和眾多的資金管理模式中,如何才能找到適合自己的資金管理模式就成為了現代企業能否快速而長期的良好發展的重中之重。以下以河南中煙工業有限責任公司集團的資金管理為例,從傳統資金管理存在的主要問題入手,闡述了大型集團資金集中管理的模式以及如何全面加強資金集中管理,提高集團企業的可持續發展能力。

  本文立足于河南中煙工業有限責任公司的資金管理模式,具體講述結算中心模式的資金管理方法的特點。通過分析貨幣資金結算業務,票據結算業務,貸款管理,核算監督管理等,具體介紹結算中心模式的資金管理如何進行,及采用這種模式的優點。

  本文分為四大模塊,首先介紹一些資金管理中常用的概念,其次介紹目前我國企業集團實施集中管理的必要性,第三模塊主要對河南中煙工業有限責任公司的資金管理模式運行方式及效果進行分析,最后分析河南中煙工業有限責任公司的資金管理模式運成功的原因,并總結提出自己的觀點。

  一 基本概念

  (一)企業集團的概念

  作為現代社會中典型的一種經濟組織形式,企業集團起源于19世紀末20世紀初的歐美等工業化國家,其最初形式是壟斷財團。而“企業集團”一詞的出現與應用,首先是在二戰后的日本。如今,企業集團作為一種以產權為紐帶的多法人、多功能、多國化和多樣化的經濟組織,被世界上的多數國家廣泛采用。由于企業集團具有多法人、多種聯系紐帶、多層次組織、多樣化經營、多功能以及多國化等基本特征,其治理方式自然較一般公司制企業復雜。企業集團既要通過股東大會、董事會、監事會和經理層等權利機構的設置,以及其他控制和激勵機制的設計,解決集團公司內部各個企業面臨的代理問題,把握好出資人與經營者之間的關系;還要通過資本、人事、組織及契約等聯結紐帶以及多種控制和協調手段的運用,處理好企業集團內部各成員之間的代理及交易費用問題,以發揮企業集團的整體優勢。

  (二)資金管理的概念

  何謂資金管理?“資金”就是企業在生產過程中的資金運動及其所體現的經濟關系:“管理”是為實現目標所進行的最有效與最經濟的活動,是對行動的反映、計劃、組織、控制、監督和調節。因此,“資金管理”,就是依據國家的政策和法律,根據資金運動的特點和規律性,有效地組織企業的資金運動,正確地處理相應的資金關系。資金管理模式分為集權模式和分權模式。

  (三)資金集中管理的概念

  資金集中管理主要是針對大型公司(企業集團)的資金管理策略。它要求企業充分利用企業集團資金規模大的優勢,強化和集中資金管理,從而更好地發揮資金在企業管理中的重要作用。

  企業集團資金集中管理的主要內容有:

  一是集中管理閑置資金和銀行賬戶,即集團公司依托財務公司或者單獨成立結算中心,具體負責資金集中管理工作,分公司在財務公司或結算中心確定的結算銀行開設賬戶,并按集團公司要求將資金存入該賬戶,集團公司統一核定各分公司最高存款余額,對于超過核定存款余額的資金,由財務公司或結算中心通過銀行網絡進行歸集,并有計劃地調劑給需要資金的分公司使用。

  二是集中管理融資,即集團公司將分公司銀行貸款、融資權和對外擔保權進行統一管理,有效控制資金風險。

  (四)資金集中管理模式

  目前在國內,一般有5種資金集中管理模式。

  1.統收統支模式---該模式是指企業的一切現金收付活動都集中在企業的財務部門,各分支機構或子公司不單獨設立賬號,現金收支的批準權高度集中在經營者。統收統支的方式有助于企業實現全面收支平衡,提高現金的流轉效率,但是不利于調動各層次開源節流的積極性,影響各層次經營的靈活性,以致降低集團經營活動和財務活動的效率。

  2.撥付備用金模式---撥付備用金模式是集團總部按照一定的期限統撥給所屬分支機構或子公司一定數額的現金,以備其使用。各分支機構發生現金支出,持有關憑證到母公司財務部報銷以補足備用金。

  3.結算中心模式---結算中心通常設立于集團總部的財務部內,負責辦理內部各分支機構現金收付和往來結算業務,是一個獨立運行的職能機構。各子公司在集團結算中心開立內部賬戶,并使內部賬戶與外部賬戶相銜接,這樣總部就可以時時了解分公司資金情況,加強對分公司資金使用方向的監控,保證資金安全通暢。

  4.內部銀行模式---設立內部銀行是把一種模擬的銀企關系引人到集團內部的資金管理中,各子公司與集團是一種貸款管理關系,是企業內部的一個資金管理機構。它將“企業管理”、“會計核算”、“金融信貸”三者融為一體,一般是將企業自有資金和商業銀行的信貸資金統籌運作,在內部銀行統一調劑、融通運用,通過吸納企業下屬單位閑散資金,調劑余缺,減少資金占用,活化與加速資金周轉速度,提高資金使用效率和效益。

  5.財務公司模式---財務公司模式通過在企業集團內部進行轉賬結算,加速了資金周轉。通過為集團成員公司提供擔保、信息服務、資信調查、投資咨詢等來提供全方位的金融服務,為企業閑置資金尋找投資機會,提高剩余資金的投資收益,使資金運用效率最大化;同時也為企業集團開辟融資渠道,充當企業集團的融資中心,為企業集團成員提供一系列的金融服務。

  (五)財務結算中心的概念

  財務結算中心是根據集團財務管理和控制的需要在集團內部設立的,為集團成員企業辦理資金融通和結算,以降低資金成本,提高資金使用效率的服務機構。

  財務結算中心屬于集團內部的服務機構,不是經營單位,既不是分公司,也不是子公司,是一個資金管理的職能部門,不以盈利為目的,這是它和財務公司的本質區別。它的重點是服務,為集團企業服務,在本質上類似于我國80年代流行的企業“內部銀行”.

  財務結算中心的主要任務是為集團成員企業辦理資金結算和融通。這里的資金結算包括現金結算和轉帳結算,資金融通包括以企業集團名義進行的外部資金融通和在集團成員企業之間的內部資金融通。提供資金結算和融通的范圍限于集團成員企業。

  二 我國企業集團實施集中管理的必要性

  (一)我國企業集團資金管理的現狀

  資金的集中控制與統一結算是實施集團化戰略企業的重要平臺,同時資金的集中又受到企業權利、觀念、流程、組織結構、法律等一系列因素的影響,我國現階段的資金集中管理尚處于初級階段,仍需不斷地提升專業技能和專業判斷,尤其是在風險控制、戰略決策支持、公司流程優化以及對現金的日常預算與調控能力方面。具體表現在以下幾個方面:

  1.企業資金管理無章或是有章無序。相當多的企業尚未建立健全預算管理制度,有的企業雖然有了預算制度,但預算沒有成為企業組織生產經營活動的法定依據,有章不循,隨意更改,預算制度形同虛設。資金的收支缺乏統一的規劃與控制,現金流量失衡;有的企業預算指標設計不合理,缺乏嚴密的計量標準和考核依據,失去了預算的約束作用;更多的企業是會計核算流與資金流的脫節,會計報表上利潤很高,而企業資金卻嚴重匾乏。

  2.資金監控、考核不力。企業的資金流缺乏控制,特別是事前控制,再加上缺乏可行的事后考核辦法,導致大量的企業資金再體外循環;有的企業甚至對子公司的投融資、對外擔保、利潤分配等重大財務狀況都難以掌握,只好是“財務管理跟著會計核算走,會計核算跟著領導意識走”,財務監控乏力、滯后。

  3.集團資金分散占用,效益低下。企業集團內部多級法人體系所形成的資金分散以及多頭開戶現象,導致資金失控、沉淀嚴重,集團資金效益低下。統計表明,一些集團旗下各子公司設立的賬戶少則數百,多則逾千,在這種情況下,若一個戶頭上占用壹萬元,幾百個戶頭就是幾百萬元,每一個賬戶因資金數量小無法發揮作用,如果將這些資金集中在一個賬戶上,就能發揮出巨大的資金優勢;另外,集團企業發展的不平衡性,必然存在內部一部分企業資金大量閑置、沉淀,而另一部分企業卻又為籌集急需的資金而為難,不得不支付高額利息而獲得銀行貸款的現象,這種高存款和高貸款的“雙高”現象,使得企業集團財務費用居高不下。同時,由于集團公司規模龐大,容易造成各級企業的投資權分散,分散的投資權不能從全局的高度考慮問題,不能形成企業總體的合力。

  (二)集團企業采用資金集中管理模式的必要性

  1.資金分散管理的模式的弊端

  我國企業集團以前較多采取資金分散管理的模式,但是,這種模式在實踐中暴露出諸多問題,主要表現在:(1)資金分散,資金使用效率低。在一些企業集團中,由于其內部各二級單位都設有財會機構,都開有銀行賬戶,都占用一定的閑散資金,使集團中原本有限的資金分散、沉淀和閑置,導致資金周轉速度慢,資金使用效率低;(2)集團無法對下屬企業的資金質量及其運行狀況實施有效及時監管,從而容易造成下屬企業資金賬外循環和資金管理失控的現象;(3)由于集團各個下屬或控股企業效益的差別導致整個集團“存”“貸”兩高,銀行財務費用支出居高不下;(4)集團無法全面監管和掌控基層單位的擔保、抵押等經濟行為,基層單位的經營風險無法及時規避。

  為克服上述弊端,許多企業集團開始采取資金集中管理模式。資金集中管理成了企業集團發展的必然選擇。對企業集團來說,資金集中管理是指通過設立資金結算中心或財務公司等形式,利用金融機構網上銀行和資金管理軟件等信息化手段實現集團企業資金的集中開戶、集中結算、集中運作,并在此基礎上實行集團統一授信、統貸統還。它以完善的集團內部封閉的結算網絡為基礎,從人財物、產供銷各個環節規范企業集團的預算、資金、債務等結算行為,實現資源整合優勢,最大限度地提高資金的整體效益和價值增值。

  2.資金集中管理的意義

  (1)幫助企業集團實現預算管理目標。在企業集團內部實行全面預算管理,不僅可以提高管理效率,優化資源配置,而且有利于明確集團母公司及子公司各自的責權利,實現集團的整體戰略目標。各子公司編制適合自己實際經營情況和與集團全面預算協調一致的財務預算,將使集團的全面預算落到實處,行到實處。集團公司應設置預算管理委員會,負責集團公司全面預算的編制、匯總、平衡、審定及組織實施與調整。在編制預算時,一般采用上下結合的方式,即首先由集團公司根據整個集團的發展戰略,提出預算目標,并將其分解下發到各子公司,各子公司結合自身情況,編制各自的預算草案上報,最后由預算委員會對各子公司的預算草案進行匯總和審核,經綜合平衡后下發到各子公司予以執行,當然在預算執行過程中,必須采取有效的激勵和約束機制,方能保證預算目標的徹底完成。企業集團要實現制定的整體戰略目標,就必須嚴格按照總預算來發展和運行,同時總預算的正常運行也需要相關制度體系來保證,例如資金集中管理體系、人力資源管理體系、產品開發體系、市場營銷體系等,其中資金集中管理體系的作用主要體現在以下幾點:1、通過對集團資金的集中管理,可以在最短的時間了解集團資金狀況,根據總預算對資金需要,合理安排如何提供資金幫助。2、通過集團資金管理部門統一到銀行授信,得到銀行最大限度的貸款優惠,在自有資金不充足時,及時得到貸款支持。3、通過集團資金的集中管理,可以有效防范各種資金風險,防止集團出現資金鏈斷裂的危險,為集團的平穩發展保駕護航,最終實現集團預算規劃的戰略目標。

  (2)加強集團內部控制職能。集團資金集中管理同樣是集團內部控制工作中的重要一環,主要體現在通過資金集中管理,集團總公司實現了對下屬單位資金的監控,減少了下屬單位對資金的直接管理,有效控制下屬單位資金權限過大、資金隨意坐支、隨意挪用資金現象的發生。其次通過成立專門的集團資金管理部門或單位,可以提高資金管理的專業性和規范性,有效的防止了各種財務風險的發生。

  集團資金集中管理體系和財務集中制相結合,能夠更好的實現集團內部控制工作。財務集中制就是把集團控制的下屬單位財務部門人員統一由集團總公司進行委派、監督、考核,工資由集團總公司統一發放,徹底打破財務人員受制于下屬單位不能認真執行集團各種管理制度的弊端。集團資金集中管理和財務集中制的結合是一種必然趨勢,集團資金集中管理體系只是對集團資金管理模式和流程的設計和安排,而這種模式或流程的實施必須依靠相關人員參與,如果相關人員管理權限分散,思想不統一,再好的管理模式也不可能發揮真正的作用。其次財務集中制也是現在國內外大型企業集團財務管理的發展趨勢,很多的企業集團都把財務集中管理做為一項重要工作。

  (3)提高集團資金效率和收益。通過集團資金集中管理,減少了資金沉淀,提高了集團資金使用效率,實現了集團資金效益最大化。例如通過內部貸款、票據貼現,減少了集團的外部融資利息支出;通過內部單位減少外部銀行轉帳,節省了銀行手續費;通過財務公司幫助集團發行債券籌集資金,合理設計集團負債結構,通過辦理融資租賃業務、產品消費貸款業務,幫助集團擴大產品銷售

  那么企業集團在設計資金集中管理體系時,應如何選擇具體資金管理模式?結合我在中煙集團做所得稅匯算時對其了解,介紹一下河南中煙工業有限責任公司越做越大,越做越強的管理方法。

  三 河南中煙工業有限責任公司案例介紹

  那么企業集團在設計資金集中管理體系時,應如何選擇具體資金管理模式?結合我在中煙集團做所得稅匯算時對其了解,介紹一下河南中煙工業有限責任公司越做越大,越做越強的財務管理模式。

  (一)河南中煙工業有限責任公司簡介

  2004年元月,河南煙草實行工商管理體制改革,河南中煙工業公司正式成立。2006年11月,河南中煙工業公司與所屬新鄭煙草(集團)公司、許昌卷煙總廠、鄭州卷煙總廠實現一體化合并重組,并正式于2009年8月,依法更名改制為“河南中煙工業有限責任公司”,形成河南省唯一的煙草集團。新的河南中煙工業有限責任公司下設新鄭、鄭州、許昌、安陽、南陽、駐馬店、漯河、洛陽8個卷煙廠和河南卷煙工業煙草薄片有限公司,現有職工17000余人,年產銷卷煙310多萬箱,總資產134億元。經營范圍為煙草制品的生產、銷售,煙用物資、煙機零配件的經營,煙葉進口和卷煙出口業務,與煙草制品生產銷售相關的其它生產經營、多元化經營、資產經營等。

  隨著企業組織結構調整和產品結構調整的加快推進,為促進公司的進一步發展和競爭力的提升,在調研了多個外單位企業集團資金管理模式,經過多種資金管理產品的分析比對后,河南中煙工業有限公司集團于2009年1月開始籌建集團資金結算中心以對企業集團資金進行集中、高效的管理。

  經過集團統一部署,結算中心以及下屬各分公司的通力合作,在1-2月間,中心完成了統一結算所需具備的所有基礎工作,包括各分公司資金中心外帳戶的清理、資金計劃上報系統所需的基數數據維護、網上銀行的開通,結算中心于2009年3月開始正式開始運行。

  (二)中煙集團資金結算中心運行模式

  各分公司按照“集中管理,統一結算,核定定額,有償使用”的原則,結合自身的情況設立內部資金結算中心,以統一辦理系統內各分公司與省內外各煙廠之間的卷煙貨款結算業務和協調分公司系統內企業與企業、企業與銀行之間的資金結算與信貸業務,從而能積極籌措并有效的組織使用資金。其運行的基本模式為:

  1.行政管理----中煙集團本部是全省煙草流通企業集中統一管理的資金結算中心,在中煙集團本部的領導下,按照歸口管理的要求,明確分工、各負其責。分公司卷煙經營部、業務、儲運、財會部門共同承擔結算中心的工作任務,對所分公司承擔資金結算的指導、協調、監督、檢查、考核的工作職責。

  2.資金結算管理
  
  (1)結算中心為每個分公司開立一個戶頭,各分公司的應付貨款及資金往來均通過結算中心結算,以確保全區卷煙調入貨款的按期支付。

  (2)結算中心對各分公司建立資金往來對帳單,設立應收和應付款項及備用金等帳戶,按照發生額,每天進行登記,根據各分公司開具的貨物增值稅發票及銀行收款憑據辦理結算,并序時登記貨

  (3)結算中心根據各分公司簽定的卷煙購貨合同和各單位資金實際狀況,對各單位核定日常必須的周轉資金定額,其余流動資金必須及時劃入分公司結算中心帳戶。

  (4)各分公司根據各地的實際,采用委托收款或托收承付。各分公司收到省外煙廠送來的卷煙后,應當即將驗收入庫單傳真至分公司,再由分公司業務科按照各單位具體收貨品牌、數量及時向結算中心出具“商品直運通知單”,結算中心憑此通知單向各分公司開具增值稅銷貨發票,以此作為收款依據。

  (5)各分公司出現資金短缺,不得自行向當地申請借款,報中煙集團本部后視情況而定。若結算中心的資金周轉情況良好,則可內部解決,本著有償使用的原則,結算中心按照國家金融利率政策計算借款利息,待分公司資金周轉后,再償還結算中心本利;若結算中心資金周轉不靈,也須統一由結算中心向銀行籌借資金,從而減少整體的利息支出。同樣的,各分公司在結算中心的存款也按照國家金融政策定期計算出存款利息。這相當于由結算中心統一向銀行存入貨款,所得利息根據其本金數再分攤給各分公司,充分發揮出內部管理的優勢,將借款利息降到最低。

  (三)資金結算中心模式運行效果

  1.在集中結算之前,河南中煙工業有限公司所屬各分公司自行到銀行多頭開戶、多頭貸款,有些分公司的銀行開戶數在十個左右,造成了資金的分散,使用效率低,相應的資金使用成本、占用成本居高不下,相當不利于管理。

  而中心成立后,首先是統一了進行網上銀行結算的四大銀行,限期清理了分公司在四大銀行外的不必要帳戶的清理,把一些閑散資金、休眠資金都清理出來統一集中到資金池中,第一步是實現了銀行帳戶的有效監管。資金集中后,各分公司的所有收入都即時自動上收至中煙公司本部結算中心的資金池,而所有支出均是在計劃范圍內統一在四大銀企直聯銀行集中辦理,不僅在管理上做到了對所有進出資金的統一監控,更是通過銀企互聯實現了高效率的財務信息化。

  未進行集中結算前,分公司有如一盤散沙、各管一攤,銀行開戶、資金的計劃管理、資金的進出管理都是隨意無序的,中煙公司本部對分公司未能實時監控,都是事后管理,比較被動。而通過集中辦理,所有分公司的帳戶均在中煙公司本部事前、事中、事后監控中,強化了內部控制與約束機制。而對分公司而言,集中結算前都是手工開支票、跑銀行的情況較為普遍,不僅支票手續費高、而且容易出錯、跑銀行的時間與成本也都高;而通過集中結算后,各單位通過網上發起付款流程審批,經過相應責任人的網上簽批后,直接在辦公室里就可通過銀企互聯付款,而中煙公司本部資源的整合也帶來銀行對企業結算成本的打包收費,相應的銀行支付手續費以及付款的時間成本都大大的節省,真正實現了綠色、高效的辦公。

  2.在資金運作方面,成立結算中心后,各分公司的資金都在中煙公司本部資金池統一監控中,分公司的支出均是每月報計劃,經中煙公司本部審批同意后方可在計劃內使用,且固定了工程支出等大額資金的流出日期,也就是說資金支出的節奏基本也在中煙公司本部統籌中,這樣一來,就對中煙公司本部整體的資金運作提供了強有力的支持。自從結算中心成立來,由結算中心統一做的金額較大的理財項目已有五個,由于資金量大,現在與銀行合作的理財產品都是與銀行個案談判,所獲得的資金的短期收益率基本保持在2、8%,高于銀行同期七天通知存款利率近1、5%以上,相比以前各分公司分散資金各自做理財,不僅在收益率有了大幅度的提高,而且在這些理財環節又相當于整合了各公司的人力物力,由結算中心出面統一做,在資金與時間成本、工作效率上有了大幅度提高。

  3.由于現有分公司的資金都即時上劃至中煙公司本部資金池管理,中煙公司本部資金的規模擴大了,對合作銀行來說,資金量越大重視度就越大,有利于強化現在中煙公司本部對銀行的地位,現在,在銀行授信、銀行業務的談判、手續費等的談判中都大大有利于中煙公司本部,真正實現了降低中煙公司本部資金風險和財務費用、提高中煙公司本部信用等級與資金調劑使用、實現中煙公司本部內二級企業間的資金調劑、有效利用存量資金支持公司業務發展加快資金內部周轉。

  4.在內部信貸方面,結算中心的成立相當于企業的內部銀行開業,以前如果哪個分公司遇到資金不足需貸款的,都是各自向銀行多頭貸款,不僅流程復雜,而且貸款利息支出高。而現在,分公司如遇資金不足情況的,可以向結算中心申請貸款,通過中煙公司本部資金的內部調劑,減化了外部銀行貸款的復雜化,實現了資金的合理配置,降低了銀行貸款規模,減少了貸款利息的支出,最終也規避了分公司對外貸款給中煙公司本部公司造成的一些風險。

  四 案例分析

  (一)設立企業集團資金結算中心的基礎條件

  財務結算中心作為一種新型的資金管理形式,具有資金融通、內部監控、增收節支、擴大信用的功能。然而,并不是任何一個企業集團都能建立財務結算中心以實現這些基本功能。從目前一些大型企業集團財務結算中心運作的實踐看,設立集團財務結算中心必須具備以下幾個基礎條件:

  1.資金環境較寬松。集團公司及成員企業資產負債率不能太高,一般在50%-70%為宜,各分公司在業務經營中應有經常性的現金流入,資金較寬裕,且流動性好,從而使結算中心的運作有可靠的資金基礎。若企業集團系統內資產負債率普遍較高(超過80%),償債壓力大,資金有節余的企業少,需要資金的企業多,在此條件下成立結算中心,使下屬企業所需資金全部由結算中心以貸款方式提供,沒有了對外籌資的壓力,最終必將使結算中心入不敷出,難以支撐下去。

  2.經濟效益較好。企業集團及各企業經濟效益好,特別是集團母公司有較好的發展前景,獲利能力強,經濟實力雄厚,財務結算中心就具有較高的銀行信用,從而較容易取得銀行貸款,確保集團內各公司的資金需求。相反,若集團公司及成員公司經濟效益差,財務狀況不良,財務結算中心則很難憑自身的實力從商業銀行取得貸款,從而也無法滿足集團的資金需求,財務結算中心也就喪失了存在的意義。

  3.集權型管理基礎。一般地說,一個集團企業較長期地推行集權型管理模式,那么財務結算中心要集中調劑使用資金并對資金進行監控就具備了較好的基礎,運用起來也就得心應手。相反,若集團公司對集團企業的管理權和決策權如投資權、資產處置權、收益分配權對及人事權等不能有效控制,那么財務結算中心要集中集團范圍內的資金進行調劑使用和監控就十分困難。

  4.企業地理位置集中。由于過去集團內各企業可在就近的開戶銀行辦理資金結算業務,現在則要全部通過集團的財務結算中心,空間的擴大和時間的延長,無疑會增加交易成本降低工作效率。因此,集團內各企業的地理分布應相對集中,以保證集權的管理層能夠靈活反應快速決策,減少管理控制成本。

  可見,企業集團財務結算中心的設立是有條件的,若條件不具備,即使財務結算中心勉強建立起來了,也難以達到預定效果,最終得不償失。

  (二)當前企業集團財務結算中心運行中存在的問題

  1.行政干預較多,貸款管理較弱。財務結算中心不同于商業銀行,它作為企業集團的直屬職能部門受制于企業的領導。銀行實行資產風險管理,對貸款的審查極為嚴格,責任明確,而結算中心放貸由集團領導決定,極少考慮其資產狀況和效益回報,既不用擔保,也無需抵押,有的企業從借款之日起就沒打算將來要還。這樣一來,當企業內部單位資金周轉不靈,經營狀況不好時,使結算中心資金回籠困難,影響存款單位的正常用款需要,打擊了存款單位的積極性,如此惡性循環,甚至將整個集團拖垮。

  2.對結算中心的考核與評價存在困難。結算中心在企業中不僅要完成與外部銀行相類似的結算、出納、信貸職能,還應該是企業管理中一個重要組成部分,應該為企業的管理決策提供更多更有用的信息。而目前大多數企業所實行的結算中心管理制度不能充分調動結算中心的積極性,不能充分利用結算的信息資源,為企業管理者提供決策服務,同時對它自身工作的監督也未建立應有的程序。

  3.本息拖欠嚴重。結算中心由于貸款給一些效益差、包袱重且資不抵債的困難戶,貸出的資金很難收回。且由于內部貸款沒有辦理擔保和抵押,財務結算中心對拖欠企業也無能為力,有些企業首先償還商業銀行貸款,對內部貸款能拖則拖,以至拖欠本息越積越多,財務結算中心資金流通不暢,形成惡性循環。

  4.小集團利益思想使工作中阻力較大。企業集團的財務結算中心肩負著管理部門的監控職責,但有些子公司怕置于集團的監控之下或是結算中心缺乏信任,資金較為充裕的企業不愿在財務結算中心存款,資金緊張的企業從財務結算中心貸款后又不愿還款,影響財務結算中心的正常運作,從而也會影響集團的整體利益。

  (三)中煙公司集中資金管理模式成功的原因分析

  通過對中煙公司資金集中管理模式中結算中心模式的具體分析和設立企業集團資金結算中心的基礎條件和當前企業集團財務結算中心運行中存在的問題的分析,我們可以總結出中煙公司資金管理模式成功的原因主要有以下幾點:

  1.從河南中煙工業有限公司設立以來,隨著企業組織結構調整和產品結構調整的加快推進,重點卷煙品牌的快速擴張,公司實現稅利由2003年的54、95億元增加到2009年的143、64億元,2010年則更是高達204、56億元,成為全省第一個稅利超百億的企業,年均新增稅利21、37億元,連續6年受到省政府通報表彰。由于煙草行業的特殊性和作為全省唯一一家煙草集團,中煙公司的盈利能力和經營狀況,為其管理改革創新提供了強有力的物質保障。同時也為結算中心的建立和運行提供了優越的條件。

  2.制定了嚴格的內控制度和科學的管理體制。內控制度的內容主要包括財務結算中心各職能部門的權責劃分及其相互牽制制度;貸款業務的申請、調度。審批、發放程序及手續;對有關信息資料的收集、處理的操作程序和規范制度等。結算中心要與財務部門分離,對結算中心進行獨立核算,單獨考核、貸款由結算中心主任負責,做到責、權、利相結合,有效避免了人駕馭內控之上,領導一人隨意決策的發生。

  3.強化了財務結算中以內部信貸的職能,控制貸款規模,實行風險管理。中煙公司對內部資金進行合理分配,調動了各分公司加強資金管理的積極性,促進公平競爭。結算中心貸款的使用沒有簡單根據各分公司是否有償還能力來決定是否貸款,而是服務于整個中煙集團的總目標,體現了集團的決策意圖。結算中心貸款管理中根據借款公司的信用狀況劃分信用等級,對信用等級好的分公司內部貸款期限較長長并給予優惠利率,對信用等級差的分公司內部貸款要嚴加控制。同時嚴格控制了結算中心貸款規模,根據結算中心吸收的存款,可動用流動資金的狀況來決定合理的貸款規模。

  4.加強了對集團企業的全員管理。集團公司及分公司的資金必須全部納入集團結算中心管理,其在經營過程中平時閑置待用的資金全額存入財務結算中心,并按季度、年度提交公司資金使用計劃,由財務結算中心編制集團資金使用計劃,對集團資金實行統一籌措、運用和調節,杜絕資金帳外循環現象,以最大限度地發揮企業集團的資金運營效益。

  結束語

  企業集團由于其自身結構的特殊性,成員企業眾多,地域分布廣泛,在資金集中管理上的問題尤其突出。探索適合自己的資金管理模式也成為企業集團能否長期穩定發展的核心問題。經過對各個成功企業的資金管理模式費分析,資金集中管理模式被大多數企業認同。而集團財務結算中心的成立,對發揚集團整體優勢,加強資金管理,加速資金周轉,減少銀行存款,提高經濟效益都有著較大的作用。但要辦好企業結算中心,在管理和運作時,我們還需正確定位,確定科學的管理體制;服務要嚴格限制在集團內部;要堅持原則、嚴格管理,保證結算中心的良性運作;還需提供優質服務,簡化貸款手續,努力獲得成員企業的支持。只有這樣,集團財務結算中心才會成為您更好地進行集團資金調度、財務運作、強化集團管理、提高經濟效益的強有力的工具。

  參考文獻

  [1]王俊敏、加強集團公司財務控制的措施[J]、財會通訊,2006(8):18、
  [2]張延波、企業集團財務管理[M]、杭州:浙江人民出版社,2002:1-261、
  [3]閻同柱,李鵬,詹正茂、全方位透視母子公司管理[J]、企業管理,2001(9):5-26、
  [4]陳志軍、母子公司管理控制研究[M]、北京:經濟科學出版社,2006:153-168、
  [5]文宗瑜、現代公司的統一財務控制與統一收支結算[M]、北京:經濟科學出版社,2004:81-180、
  [6]張家林、集團控股公司改革路徑探討[J]、上海經濟研究,2005,(10):56-64、
  [7]何家成、公司治理比較[M]、經濟科學出版社,2003、
  [8]宋成珍、改革行政型集團治理,提供國有企業集團治理績效[J]、改革與戰略,2004,(11):106、
  [9]彭正新,李傳昭,李華、我國企業集團治理的若干問題探析[J]、中國軟科學,2003,(3):80-83、

  致謝

  在本篇論文完成之際,特別感謝的是導師劉立峰老師,從本文的選題、擬定提綱、總體設計、到定稿的整個過程,都得到了劉老師的多次指導和幫助。劉老師嚴謹認真的治學態度、淵博的專業知識、深厚的理論素養使我在論文的寫作過程中受益匪淺。在此謹向劉老師表示最真誠的感謝和敬意!

  其次還要感謝在和信會計師事務所實習過程中幫助我的老師們,是他們的無私教導和啟發,讓我有了明確的寫作思路,找到了合適的寫作題材。老師們得實踐知識讓我在理論和實踐之中受益匪淺。在此特別向幫助我的老師們表示由衷的謝意!

  另外,對河南財經學院的各位老師表示誠摯的感謝和衷心的祝福,通過在校的學習使我學到了扎實的理論知識和做人的道理,是我在以后的道路上有更加廣闊的發展空間!

  此外,我將此文獻給辛勤養育父母親,是他們的愛讓我的人生不同尋常!

  最后,再次感謝一直關心我,愛護我的老師,親人,朋友和親愛的同學們,是你們的支持和鼓勵,讓我的人生更加美麗!

      相關內容推薦
    相近分類:
    • 成都網絡警察報警平臺
    • 公共信息安全網絡監察
    • 經營性網站備案信息
    • 不良信息舉報中心
    • 中國文明網傳播文明
    • 學術堂_誠信網站
    Rk赛车是全国开奖吗 大乐透直播现场视频 双色球缩水软件 美女捕鱼 甘肃十一选五开奖询结果 干干干什么赚钱最 定位胆超准技巧时时彩稳赚 淘福商城赚钱吗 体彩黑龙江十一选五一 三张牌游戏炸金花赢钱 捕鱼来了怎样猜龙牌 合买中大奖的事情 和记彩票苹果 钢笔培训培训赚钱吗 查询彩票中奖的软件 冠通网络棋牌世界下载 qq华夏新区打副本赚钱